viernes, 4 de junio de 2010

Teoria del Oceano Azul

Teoría del Océano Azul.

La teoría del océano azul como muchos le llaman resulta ser demasiado prometedora pero en realidad pensemos en que representa realmente para el mercado en general, para aquellos que tienen la inquietud de sumergirse en el ramo de la industria contra las grandes empresas ya posicionadas. Pensar en emprender una empresa en la actualidad sería una gran hazaña tomando en cuenta que si no se cuenta con una estrategia innovadora y totalmente fresca las grandes industrias no tardarían demasiado en aplastar a la pequeña empresa que apenas desea ingresas y formar parte de esta gran proyecto, sería como entrar a nadar con tiburones blancos sin ningún tipo de protección. Pero como lograr penetrar a este círculo tan majestuoso que cada vez se hace más exigente, competitivo y poco lucrativo debido a la falta de creatividad e ingenio, como saciar la sed de novedad y frescura.
Si nos detenemos un momento a analizar esta estrategia podremos darnos cuenta que esa estrategia tiene origen de todos y cada uno de nosotros, esa es la clave la estrategia crecerá y se fortalecerá en la medida con que se nos permita romper paradigmas e intentar explotar nuestros propios recursos esta misma jamás podrá tener competencia porque forma parte de nuestra esencia por ejemplo:
Los negocios innovadores y dinámicos tienden a disponer de un elemento diferenciador importante de sus hermanos, los negocios tradicionales. Este punto de diferencia tiene relación con la capacidad de los emprendedores de detectar e incluso, crear nuevos espacios donde antes poco o nada existía como oferta de valor. A diferencia de los negocios usuales ya que se sienten fuertemente atraídos por enmarcar sus estrategias en aumento de la cuota de mercado, maximización de la rentabilidad, incrementar la tasa de recompra lo cual genera lo que conocemos como océano rojo.
Pero en realidad el océano rojo es más son mercados en los que existe múltiple competencia, donde encontrar un cliente requiere una larga y pesada lucha contra otros (es como ir a al mar y tener que arrebatar la comida de la boca de otros peces), donde los costos se reducen y la inversión aumenta seria como vender o no vender. En cambio océano azul representa mercados nuevos, emergentes, con poca o nula competencia, que permiten a las empresas que se instalan crear, crecer y desarrollarse de forma libre y sin más esfuerzo que el que requiere el trabajo bien de calidad. Son mercados aún por explotar, con clientes vírgenes y disponibles para todos. Los negocios innovadores no tienen competencia y, si lo hacen bien hasta que surge ésta, tienen un margen de un par de alternativas antes de enfrentarse a un competidor que siempre irá por detrás de ellos ya que en su mayoría, estos negocios tienden a posicionarse en estos espacios no considerando a la competencia, pues, ocurre a veces que mirarla permanentemente invita a la imitación, disminuir los elementos diferenciadores y a crear ofertas comoditizadas. Mientras que no contemplarla, permite la posibilidad de dar rienda suelta a la creatividad y enfocarse no es sus pares, sino que en lo que realmente es importante, lo que el cliente necesita a través de ofertas innovadoras y de valor agregado.
Cruzar las fronteras de los océanos rojos hacia los azules no es una labor fácil, requiere algo más que la casualidad o accidentes afortunados, exige disponer de una actitud y una habilidad mental dispuesta a romper los paradigmas más arraigados e idealmente, de un método.
Algunas consideraciones propuestas por los profesores Chan Kim y Renee Mauborgue para generar las condiciones de un océano azul:

Crear nuevos espacios de consumo: Primero que nada debemos estar consientes que los océanos azules no nacen del uso de una bola mágica para predecir las tendencias de una industria o sector, sino, que se generan a partir de aproximaciones sucesivas por la vía del ensayo y error. Ello no quiere decir que tenga que ser un método confuso, muy por el contrario, debe contener una estrategia estructurada y diseñada para tales efectos.
Por esto existen 5 caminos:

Ø El primero es competir no en su propia industria, sino que en otros sectores. Un ejemplo de ello fueron las Farmacias, quienes originalmente estaban enfocados en la venta de medicamentos, mientras que hoy, además comercializan productos alimenticios, productos para el automóvil, incluso, bebidas alcohólicas.

Ø Posicionarse en segmentos no abordados y que no sean precisamente los definidos como estratégicos originalmente. En el mercado de los cosméticos los fabricantes se enfocaban casi irrestrictamente al mercado de los mujeres, mientras que hoy, más laboratorios desarrollan productos pare el cuidado e higiene pero en el mercado masculino.

Ø Sustituir al mercado objetivo por otro alternativo. Por ejemplo, los laboratorios que antes se esforzaban por convencer de sus atributos a los médicos, y ahora, prefieren convencer a los clientes finales los que en definitiva requieren de los medicamentos de sus beneficios.


Ø Integración de múltiples servicios y alternativas. Los malls son el mejor ejemplo de cómo las antiguas galerías de tiendas pasan a ser centros de locales dotados de un verdadero ecosistema de servicios, pasando desde la original comercialización de productos de vestimentas y equipamiento del hogar, a integrar diversión, servicios financieros, alimenticios, comunicación, etc.

Ø Dejar de apelar a la estrategia por penetración en precios y concentrarse en otros motivadores que gatillan la demanda, como las emociones y los sentimientos. Las lapiceras Montt Blanc son un fiel reflejo de ello, su elemento funcional sigue siendo la escritura, sin embargo hoy son considerados un verdadero símbolo de status e imagen.
Centrarse en la idea global y no en los números: La tentación general de los hacedores de planificaciones estratégicas es basar todo en cómo competir en los mercados actuales, dimensionando las cuotas de mercado que se desean lograr, reducir costos, sostener o incrementar la rentabilidad, etc. Sin embargo, ello no representa más que indicadores y no precisamente una dirección estratégica de cómo enfrentar un modelo de negocios innovador.
Una herramienta sencilla, visual y práctica son las “Curvas de Valor”. Esto consiste en considerar por un lado la competencia actual y por otro, la valorización que hacen un conjunto de actores incluyendo como principal preocupación los clientes de los atributos de la oferta que dispone la empresa.
En este caso se hizo un análisis comparativo de dos incubadoras chilenas. Como atributos de valor para los clientes se consideraron: fuentes de acceso a financiamiento, tipo de apoyo a la formulación de planes de negocios, creación de redes de contactos, infraestructura, marca, entre otros elementos.
Ahora bien, cómo construir adecuadamente las curvas de valor. Primero se tienen que considerar los factores competitivos existentes en la actualidad y pondérelos. Una vez hecho esto, modificar las curvas de acuerdo al espacio donde desea que esté su empresa u organización, usando por supuesto los 5 caminos posibles mencionados en los primeros apartados. En tercer lugar, valide las ponderaciones de los atributos con sus clientes, los clientes de su competencia y los no clientes. Por último, realizar las modificaciones necesarias de valorización.
Como resultado se obtendrán espacios donde los atributos son semejantes a los de su competencia, pero también deberán aparecer espacios donde lisa y llanamente no se enfrentará con ella. Debemos tener en cuenta en todo caso que (y es un error muy común) no se puede ser bueno en todo, por lo tanto no cometer la inocencia de atribuirse únicamente buenas calificaciones en todos los atributos.Ir más allá de la demanda existente. Generar nuevos espacios de mercado puede a veces para los tomadores de decisión ser algo complejo dado que no se cuentan los conocimientos empíricos, el apoyo de datos de mercado que sustenten sus pretensiones y la inseguridad en cuanto a la respuesta de un mercado inexplorado.
Adicionalmente, existe la tentación de cometer dos errores comunes a la hora de planificar estratégicamente en océanos azules, y tiene que ver con la exacerbada concentración en las necesidades de los clientes y en la preponderancia a segmentar en forma tan de nicho que se torna complejo la comercialización y con la consiguiente creación de productos y/o servicios de valor para muy pocos.

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